Hier vindt u theoretische kennis en visuele ondersteuning betreffende het Structural Frame
Structural Frame
De structuur van een organisatie kan omschreven worden als de inwendige opbouw, ofwel het skelet van de organisatie.
De structuur van een organisatie berust op een aantal belangrijke veronderstellingen. Deze veronderstellingen verduidelijken het structurele aspect binnen een organisatie. De zes veronderstellingen zijn:
- Organisaties bestaan om vastgestelde doelstellingen te bereiken.
- Organisaties laten efficiency en prestatie toenemen door specialisatie en duidelijke taakverdeling.
- Juiste vormen van coördinatie en controle zorgen ervoor dat diverse individuele bijdragen en afdelingen op elkaar afgestemd worden.
- Organisaties werken het beste wanneer rationaliteit boven persoonlijke voorkeur wordt gesteld.
- Structuur moet bij de omstandigheden van de organisatie passen.
- Te lage prestaties kunnen ontstaan door structurele inefficiency en kunnen verholpen worden door analyseren en herstructureren.
Structurele spanningen
In een organisatie kunnen spanningen ontstaan tussen verschillende afdelingen of personeelsleden. In het Structural Frame spelen differentiatie en integratie een belangrijke rol. Differentiatie is het verdelen van het werk en integratie het coördineren/ verdelen van de verschillende onderdelen.
Coördinatie
Een manier om structurele spanningen te voorkomen is coördinatie. In organisaties komen twee soorten coördinatie voor, verticale coördinatie en horizontale coördinatie.
Verticale coördinatie is het coördineren en controleren van het werk van een ondergeschikte. Horizontale coördinatie is minder formeel en een flexibelere manier van coördinatie.
Vormen van verticale coördinatie zijn autoriteit; regels en beleid en planning en controlesystemen.
Horizontale coördinatie kan de vormen aannemen van een vergadering; speciale eenheden; coördinerende functies; een matrixstructuur en netwerken.
Hoe de structuur binnen een organisatie vorm krijgt is afhankelijk van een aantal factoren die de organisatie kenmerken, namelijk de grootte en de leeftijd; het hoofdproces; de omgeving; de strategie en de doelstellingen; informatietechnologie en de aard van het personeel.
Structurele dilemma’s
De kans bestaat dat organisaties te maken krijgen met structurele dilemma’s. Bolman en Deal¹ onderscheiden de volgende structurele dilemma’s:
- Differentiatie vs. Integratie
- Gat vs. Overlapping
- Onderbelast vs. Overbelast
- Gebrek aan duidelijkheid vs. Gebrek aan creativiteit
- Externe autonomie vs. Extreme afhankelijkheid
- Te los vs. Te vast
- Doelloos vs. Doelgebonden
- Onverantwoordelijk vs. Ondeelnemend
Iedere organisatie zal zijn structuur moeten herstructureren, redenen hiervoor kunnen zijn:
- Verandering van de omgeving
- Technologische veranderingen
- Groei van organisatie
- Verandering van leiderschap
Mintzberg beschreef vijf structurele configuraties:
- Simple Structure
- Machine Bureaucracy
- Professional Bureaucracy
- Divisionalized Form
- Adhocracy
Er bestaan 3 hiërarchische lagen: onder: operating core, midden: administrative component, boven: strategic apex.
Mintzberg onderscheidt daarnaast 2 soorten stafafdelingen:
Technostructure: Specialisten die processen standaardiseren en processen bestuderen.
Support staff: Ondersteunen van het werk van anderen.
Uit deze vijf configuraties leidt hij een aantal algemene principes af die een herstructurering in goede banen leiden.
- De Strategic Apex zal altijd proberen om een structuur te creëren waarbij centraal leiding gegeven kan worden. Ze willen het liefst een eenvoudige structuur waarbij zij leiding kunnen geven.
- Het midden management wil juist ‘balkanisering’ binnen het bedrijf. Dat wil zeggen allemaal kleine, redelijk onafhankelijke afdelingen. Vooral binnen de divisiestructuur.
- De technostructure wil zoveel mogelijk regels en processen standaardiseren. Zij voelen zich het meest thuis binnen een machine bureaucratie.
- De support staff wil een structuur met veel samenwerking. Ze geven de voorkeur aan een adhocratie.
Praktijkvoorbeeld
Aan de hand van een bekende organisatie zal het Structural Frame verduidelijkt worden.
Het voorbeeld dat we hier nemen is IKEA, een van de grootste warenhuizen, van origine een Zweeds concept.
De visie van IKEA is een beter dagelijks bestaan voor zoveel mogelijk mensen. Het bedrijfsconcept sluit aan bij die visie door het aanbieden van een breed assortiment functionele en goed vormgegeven woonartikelen tegen zulke lage prijzen dat zoveel mogelijk mensen in staat zijn deze artikelen te kopen.
Het bedrijfsconcept is gebaseerd op samenwerking met de klant, de klant staat in het gehele proces centraal zoals ook al naar voren komt uit de visie van de organisatie.
“IKEA producten moeten vervaardigd worden onder acceptabele arbeidsomstandigheden door leveranciers die hun verantwoordelijkheid voor het milieu nemen. IKEA is een productiegericht bedrijf. Door aanwezig te zijn en verantwoord te ondernemen, draagt IKEA bij aan betere productie- en arbeidsomstandigheden voor leveranciers en hun medewerkers. IKEA wil langdurige samenwerkingsverbanden met haar leveranciers en steunt ze om de gestelde eisen in de gedragscodes te halen en te bewaken”.²
Uit deze omschrijving is te herleiden dat er vaste regels gelden voor de productieprocessen en de klantgerichtheid. Iedere medewerker is een schakel in het proces, belangrijk is ook dat er een duidelijke hiërarchie bestaat in de organisatie van IKEA. Wat betreft de coördinatie kan er gedacht vormen aan de verticale coördinatie, vanwege de hiërarchie in de organisatie.
