De Kleurentest voor veranderaars – gericht op Organisatieadviseurs. Deze kleurentest is gebaseerd op de kleurentest van Léon de Caluwé en Hans Vermaak uit het boek ‘Leren veranderen: een handboek voor veranderkundige’[1] De officiële kleurentest is voor iedereen geschikt, wij hebben deze test aangepast zodat hij geschikt is voor organisatieadviseurs. Introductie

Deze ‘kleurentest’ heeft als doel uw inzicht, als organisatieadviseur, te versterken in de wijze waarop een organisatie handelt in een veranderproces. Uit deze test komt naar voren waar de organisatie zijn voorkeuren ligt met betrekking tot vijf veranderkundige paradigma’s, getypeerd in kleuren. Er komt ook naar voren in welke maten de organisatie zijn denken en doen met elkaar in overeenstemming zijn.

De test bestaat uit A- en B-beweringen, soms zal A noch B erg kenmerkend voor u zijn; kies de bewering die het meest op de organisatie van toepassing is.

Denk niet te lang na, kies de bewering waarin u, als organisatieadviseur, de organisatie het beste in herkent.

Veel plezier!!

Test

1. A Veranderingen in de betreffende organisatie kunnen pas succesvol worden als de belangrijkste actoren er achter staan.

B Veranderingen in de betreffende organisatie kunnen pas succesvol zijn als als je de energie en kracht van mensen aanspreekt.

2. A De zaken in de betreffende organisatie zullen veranderen als je de werknemers op de juiste manier prikkelt en verleidt.

B De zaken in de betreffende organisatie zullen veranderen door gebruik te maken van macht, status of invloed op de werknemers.

3. A De betreffende organisatie zal veranderen door te zorgen dat werknemers elkaar spiegels voorhouden.

B De betreffende organisatie zal veranderen wanneer zij uitgaat van de eigen energie en kracht van de werknemers.

4. A De betreffende organisatie verandert als er een verlokkend perspectief geschetst kan worden voor de betrokkene werknemers.

B De betreffende organisatie verandert als er een dialoog ontstaat tussen de werknemers.

5. A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet zorgen dat de belangrijkste actoren hun opvattingen zo veranderen dat ze er samen mee kunnen leven.

B Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet zorgen dat de werknemers naar elkaar luisteren en van elkaar leren.

6. A De betreffende organisatie verandert als werknemers zich ontwikkelen.

B De betreffende organisatie verandert als ze weet wat zij wil bereiken.

7. A Het is belangrijk, in de betreffende organisatie, werknemers afwisselend te laten denken en doen.

B Het is belangrijk, in de betreffende organisatie, werknemers op de juiste manier te prikkelen en te simuleren.

8. A De betreffende organisatie kan pas veranderen als zij eerst analyseert wat de beste oplossing is.

B De betreffende organisatie kan pas veranderen als zij de beste werknemers op één lijn krijgt.

9. A De betreffende organisatie kan veranderen door te investeren in zijn werknemers.

B Veranderingen in de betreffende organisatie mag niet te veel afhangen van haar werknemers.

10. A In veranderingsprocessen binnen de betreffende organisatie moet zij de complexiteit zoveel mogelijk reduceren.

B In een veranderingsproces binnen de betreffende organisatie moet ze de dynamiek/complexiteit zien en gebruiken.

11. A Om belangrijke knopen door te hakken binnen de betreffende organisatie is het zinvol om tijdsdruk in te bouwen.

B Om beweging te krijgen binnen de betreffende organisatie is het zinvol ruimte te scheppen (heilige huisjes en bestaande machtsverhoudingen te slechten)

12. A Een goede sfeer binnen de betreffende organisatie is belangrijk voor het doen slagen van een veranderingstraject.

B Het vormen van coalities binnen de betreffende organisatie is belangrijk om dingen te doen veranderen

13. A De betreffende organisatie kan pas veranderen als vooraf een duidelijk resultaat/doel is geformuleerd.

B De betreffende organisatie kan pas veranderen als er wordt uitgegaan van de energie en kracht van de werknemers binnen de organisatie.

14. A In een effectief veranderproces binnen de betreffende organisatie moet er ruimte blijven om te onderhandelen.

B Voor een effectief veranderproces binnen de betreffende organisatie moet vooraf het eindresultaat vaststaan.

15. A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet eerst een veilige leeromgeving creeren door het opstellen van spelregels en door rolmodel te zijn.

B Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet eerst patronen ontdekken binnen de complexiteit en betekenissen geven.

16. A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet met behulp van zijn verstaan van zaken en voor zorgen dat alle activiteiten aan het resultaat bijdragen.

B De empathie van een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet de veiligheid helpen scheppen waarin werknemers goed met elkaar communiceren.

17. A Er verandert iets als je werknemers binnen de betreffende organisatie iets terug geeft voor wat zij de organisatie geven.

B Er verandert iets als je werknemers binnen de betreffende organisatie gezamenlijk nieuwe inzichten helpt opdoen.

18. A Verandering binnen de betreffende organisatie heeft ruimte nodig.

B Een zorgvuldige inbedding van een veranderingstraject binnen de betreffende organisatie is belangrijk.

19 A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet kansen en mogelijkheden voor het personeel bieden.

B Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet op basis van vooraf gestelde criteria en normen de voortgang bewaken opdat hij/zij op basis daarvan kan bijsturen.

20. A De betreffende organisatie verandert als eerst het beleid verandert.

B De betreffende organisatie verandert als de werknemers veranderen.

21. A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet dieper liggende krachten achter problemen kunnen ontwaren opdat hij daarop kan inetervenieren.

B Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet verstand van zaken hebben en planmatig kunnen werken.

22. A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet er voor zorgen dat hij/zij het veranderingsproces zoveel mogelijk stabiel en beheersbaar houdt.

B Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet de machtsbalans bewaken.

23. A Dingen binnen de betreffende organisatie zullen veranderen als het voor werknemers aangenaam maakt.

B Dingen binnen de betreffende organisatie zullen veranderen als er nieuwe betekenissen kunnen worden geschapen.

24. A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet allereerst empatisch zijn.

B Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet allereerst zorgvuldig zijn.

25. A Communicatie binnen de betreffende organisatie tussen alle betrokkene werknemers is een onmisbare factor in een veranderingstraject.

B Een goede analyse vooraf, binnen de betreffende organisatie, is onmisbaar voor het doen slagen van de verandering.

26. A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet zichzelf zijn hoe confronteert dat ook mag uitpakken.

B Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet empatisch zijn naar anderen.

27. A Als een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet kiezen kan hij/zij het best energie steken in het veranderen van een hard aspect van de organisatie. (structuur, systemen, strategie)

B Als een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet kiezen kan hij/zij het best zijn energie steken in het veranderen van een zacht aspect van de organisatie. (management stijl, cultuur, personeel)

28. A Het is belangrijk binnen de betreffende organisatie werknemers te ondersteunen en veiligheid te bieden bij het bedenken en implementeren van oplossingen.

B Het is belangrijk om bij een verandering binnen de betreffende organisatie het aantal vrijheidsgraden te beperken anders worden werknemers het nooit eens.

29. A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet zorgen dat de werknemers het eens worden.

B Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet werknemers motiveren.

30. A Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet veel inzicht vergaren over de context en netwerken rond een probleem.

B Een veranderaar binnen de betreffende organisatie moet veel inzicht vergaren in de patronen die het probleem in stand houden.

Geel Blauw Rood Groen Wit

Uitslag Geel Political frameBlauw Structural FrameRood Human Resource FrameGroen Integratie van Human Resource en Symbolic FrameWit Symbolic Frame Voor nadere uitleg over de betreffende frames, kunt u onze weblog raad plegen.

Hier vindt u theoretische kennis en visuele ondersteuning betreffende het HR-Frame

Human Resource Frame
Het Human Resource Frame biedt een positieve visie op de relatie tussen organisaties en werknemers. Volgens deze visie kunnen organisaties uitdagend zijn, productief en wederzijds voor een beloning zorgen. Het draait er volgens dit frame om dat mensen en organisaties elkaar nodig hebben en, opvallender nog, dat organisaties bestaan om de menselijke behoeften te bevredigen. Deze behoeften kunnen bepaald zijn door erfelijkheid en omgeving. Een ander belangrijk punt binnen het Human Resource Frame is de manier waarop managers de medewerkers benaderen. Douglas McGregor heeft twee theorieën vastgelegd: theorie X en theorie Y. Hij dacht dat theorie X het meest gebruikt wordt door managers, deze theorie gaat er vanuit dat ‘subordinates are passive and lazy, have little ambition, prefer to be led, and resist change’ . Het punt dat McGregor wil maken is: ‘if you treat people as if they’re lazy and need to be directed, they conform to your expectations’ . Deze theorie geeft een compleet andere kijk: er is ruimte voor participatie, inspraak en zeggenschap, aanmoediging en belonen van medewerkers. Dus in plaats van uitgaan van het slechte in mensen moet er worden uitgaan van het goede.
Een goed voorbeeld van een succesvolle toepassing van theorie Y zien we bij internetgigant Google. Dit bedrijf doet er werkelijk alles aan om de voorzien in de behoeften van haar werknemers. Hierbij kun je denken aan fitness op het werk, chefkoks in het restaurant, huisdieren op de werkvloer en tal van andere zaken. Het gevolg van dit beleid is dat Google in staat is om uiterst gespecialiseerd personeel te behouden en te motiveren. Een werknemer van Google zal niet snel besluiten om voor een klein extra geldbedrag naar een andere onderneming te gaan.
Chris Argyris was een voorstander van participatief management zoals gebruikt bij theorie Y. Hij concludeerde dat er een hoop negatieve gevolgen aan vast zitten als werknemers te geringe ruimte krijgen voor zelfstandigheid en zeggenschap. Werknemers nemen ontslag, bieden tegenstand, vormen groepen en verbonden om meer macht te krijgen, proberen hogerop te komen in de hoop beter behandelt te worden. Deze gevolgen zorgen voor een afname van de kwaliteit van een organisatie. Er zal een cultuur ontstaan waar de werknemers elkaar het licht in de ogen niet gunnen en waar bureaucratisme aan de orde van de dag is. Dit kan een manager tegengaan door de werknemers meer inspraak en macht te geven.
Tegenwoordig zijn er steeds meer organisaties die flexibele werkkrachten in dienst nemen, dit is een typisch voorbeeld van de lean and mean benadering. Deze benadering zorgt voor lage kosten, hoge efficiëntie en zo kan er ingespeeld worden op de snel veranderende markt. De lean and mean benadering heeft niet alleen maar voordelen. Er zijn echter ook nadelen verbonden aan de deze benadering: werknemers zijn minder gemotiveerd en toegewijd, (omdat ze weten dat ze zo ontslagen kunnen worden) relaties met klanten en leveranciers zijn kortstondig. Veel voordeliger is investeren in mensen, vaardige, gemotiveerde en loyale werknemers zijn de kracht voor een organisatie.

---

[1]    Reframing Organisations, 2003, 118

[2]    Reframing Organisation, 2003, 118  

Hier vindt u theoretische kennis en visuele ondersteuning betreffende het Symbolic Frame

Als u de bril van het symbolic frame opzet kunt op een andere manier naar uw organisatie kijken dan u gewend bent. Dit frame behandelt aspecten van een organisatie die door veel leidinggevenden over het hoofd worden gezien. Door theoretici wordt de organisatie ook wel een theater genoemd, en (organisatie)cultuur is heel belangrijk in dit frame. De theoretische grondslag van het symbolic frame, rust op vijf basis aannamen. Deze zullen we hieronder uiteenzetten.
· Het belangrijkste binnen een organisatie is niet dat wat er gebeurt, maar wat dat betekent.
· Gebeurtenissen hebben meerdere betekenissen omdat ieder mens een situatie verschillend zal interpreteren.
· Mensen creëren symbolen om verwarring op te lossen, richting te vinden en hoop en geloof te verwoorden.
· Veel gebeurtenissen en processen gaan om wat er wordt uitgedragen en niet om wat het oplevert. Deze vormen een geheel van helden, verhalen en ceremonies waardoor mensen passie en inspiratie vinden in hun werk en privé leven.
· Cultuur is de lijm die de organisatie bij elkaar houdt en verenigd mensen die de zelfde waarden delen.
Deze veronderstellingen kunt u toepassen in uw organisatie, het symbolic frame richt zich alleen op de informele aspecten. Dit frame wordt gebruikt om de cultuur te kunnen zien die binnen een organisatie aanwezig is of juist ontbreekt. Theoretici van dit frame gebruiken mythes, visies en waarden, helden, verhalen en sprookjes, rituelen, ceremonies, metaforen, humor en spel om de cultuur te versterken of te benadrukken. Zij gaan ervan uit dat een cultuur, en een samenhang in de groep, een positieve uitwerking heeft op productiviteit van de werknemers. Bovendien zou de groep zich dan verbonden voelen met de organisatie waarin zij werken en voelen zij zich fijner in de sfeer die bij de toepassing van dit frame ontstaat.

Belangrijke onderdelen van het symbolic frame die u kunt toepassen in de praktijk zijn:
· Nieuwe leden van uw team moeten de groepswaarden, informele waarden en formele rituelen, accepteren als zij toetreden tot het team.
· Zorg voor verschillende karakters en kwaliteiten binnen het team, dit komt de samenwerking ten goede.
· Geef zelf het goede voorbeeld, door subtiele aanwijzingen en signalen uit te dragen in plaats van concrete en duidelijke richtlijnen. Op deze manier brengt u de groep samen naar het gewenste doel.
· Breng een verhaal in uw organisatie. Die draagt de historie mee en zorgt voor een voorbeeld tijdens alledaagse beslissingen waar leden van het team zich aan vast kunnen houden en als een voorbeeld kunnen zien.
· Humor en spel in het team zorgen voor ontspanning, omdat ze de druk verlichten. Bovendien zorgen ze ook voor creativiteit.
Ook kunt u zich allereerst oriënteren op eventueel nodige aanpassingen door middel van de volgende vragen:
1. In hoeverre heeft de groep een gedeeld referentiekader van betekenissen ontwikkeld?
2. Hoe komt dit referentiekader tot uitdrukking in normen, waarden, regels en symbolen?
3. Wat gebeurt er als u van dit kader afwijkt?
4. In welke mate is er sprake van ‘concurrerende’ betekenissen?
5. Kunt u herkenbare rituelen in uw organisatie zien?
6. In welke mate ontwikkelt de gehele organisatie zijn eigen identiteit ten opzichte van andere bedrijven in uw omgeving?
7. Hoe komt deze identiteit tot uiting in uw organisatie?

Hier vindt u theoretische kennis en visuele ondersteuning betreffende het Structural Frame

Structural Frame

De structuur van een organisatie kan omschreven worden als de inwendige opbouw, ofwel het skelet van de organisatie.

De structuur van een organisatie berust op een aantal belangrijke veronderstellingen. Deze veronderstellingen verduidelijken het structurele aspect binnen een organisatie. De zes veronderstellingen zijn:

• Organisaties bestaan om vastgestelde doelstellingen te bereiken.
• Organisaties laten efficiency en prestatie toenemen door specialisatie en duidelijke taakverdeling.
• Juiste vormen van coördinatie en controle zorgen ervoor dat diverse individuele bijdragen en afdelingen op elkaar afgestemd worden.
• Organisaties werken het beste wanneer rationaliteit boven persoonlijke voorkeur wordt gesteld.
• Structuur moet bij de omstandigheden van de organisatie passen.
• Te lage prestaties kunnen ontstaan door structurele inefficiency en kunnen verholpen worden door analyseren en herstructureren.

Structurele spanningen

In een organisatie kunnen spanningen ontstaan tussen verschillende afdelingen of personeelsleden. In het Structural Frame spelen differentiatie en integratie een belangrijke rol. Differentiatie is het verdelen van het werk en integratie het coördineren/ verdelen van de verschillende onderdelen.

Coördinatie

Een manier om structurele spanningen te voorkomen is coördinatie. In organisaties komen twee soorten coördinatie voor, verticale coördinatie en horizontale coördinatie.

Verticale coördinatie is het coördineren en controleren van het werk van een ondergeschikte. Horizontale coördinatie is minder formeel en een flexibelere manier van coördinatie.

Vormen van verticale coördinatie zijn autoriteit; regels en beleid en planning en controlesystemen.

Horizontale coördinatie kan de vormen aannemen van een vergadering; speciale eenheden; coördinerende functies; een matrixstructuur en netwerken.

Hoe de structuur binnen een organisatie vorm krijgt is afhankelijk van een aantal factoren die de organisatie kenmerken, namelijk de grootte en de leeftijd; het hoofdproces; de omgeving; de strategie en de doelstellingen; informatietechnologie en de aard van het personeel.

Structurele dilemma’s

De kans bestaat dat organisaties te maken krijgen met structurele dilemma’s. Bolman en Deal¹ onderscheiden de volgende structurele dilemma’s:

• Differentiatie vs. Integratie
• Gat vs. Overlapping
• Onderbelast vs. Overbelast
• Gebrek aan duidelijkheid vs. Gebrek aan creativiteit
• Externe autonomie vs. Extreme afhankelijkheid
• Te los vs. Te vast
• Doelloos vs. Doelgebonden
• Onverantwoordelijk vs. Ondeelnemend

Iedere organisatie zal zijn structuur moeten herstructureren, redenen hiervoor kunnen zijn:

• Verandering van de omgeving
• Technologische veranderingen
• Groei van organisatie
• Verandering van leiderschap

Mintzberg beschreef vijf structurele configuraties:

• Simple Structure
• Machine Bureaucracy
• Professional Bureaucracy
• Divisionalized Form
• Adhocracy

Er bestaan 3 hiërarchische lagen: onder: operating core, midden: administrative component, boven: strategic apex.

Mintzberg onderscheidt daarnaast 2 soorten stafafdelingen:

Technostructure: Specialisten die processen standaardiseren en processen bestuderen.

Support staff: Ondersteunen van het werk van anderen.

Uit deze vijf configuraties leidt hij een aantal algemene principes af die een herstructurering in goede banen leiden.

• De Strategic Apex zal altijd proberen om een structuur te creëren waarbij centraal leiding gegeven kan worden. Ze willen het liefst een eenvoudige structuur waarbij zij leiding kunnen geven.
• Het midden management wil juist ‘balkanisering’ binnen het bedrijf. Dat wil zeggen allemaal kleine, redelijk onafhankelijke afdelingen. Vooral binnen de divisiestructuur.
• De technostructure wil zoveel mogelijk regels en processen standaardiseren. Zij voelen zich het meest thuis binnen een machine bureaucratie.
• De support staff wil een structuur met veel samenwerking. Ze geven de voorkeur aan een adhocratie.

Praktijkvoorbeeld

Aan de hand van een bekende organisatie zal het Structural Frame verduidelijkt worden.

Het voorbeeld dat we hier nemen is IKEA, een van de grootste warenhuizen, van origine een Zweeds concept.

De visie van IKEA is een beter dagelijks bestaan voor zoveel mogelijk mensen. Het bedrijfsconcept sluit aan bij die visie door het aanbieden van een breed assortiment functionele en goed vormgegeven woonartikelen tegen zulke lage prijzen dat zoveel mogelijk mensen in staat zijn deze artikelen te kopen.

Het bedrijfsconcept is gebaseerd op samenwerking met de klant, de klant staat in het gehele proces centraal zoals ook al naar voren komt uit de visie van de organisatie.

“IKEA producten moeten vervaardigd worden onder acceptabele arbeidsomstandigheden door leveranciers die hun verantwoordelijkheid voor het milieu nemen. IKEA is een productiegericht bedrijf. Door aanwezig te zijn en verantwoord te ondernemen, draagt IKEA bij aan betere productie- en arbeidsomstandigheden voor leveranciers en hun medewerkers. IKEA wil langdurige samenwerkingsverbanden met haar leveranciers en steunt ze om de gestelde eisen in de gedragscodes te halen en te bewaken”.²

Uit deze omschrijving is te herleiden dat er vaste regels gelden voor de productieprocessen en de klantgerichtheid. Iedere medewerker is een schakel in het proces, belangrijk is ook dat er een duidelijke hiërarchie bestaat in de organisatie van IKEA. Wat betreft de coördinatie kan er gedacht vormen aan de verticale coördinatie, vanwege de hiërarchie in de organisatie.

Hier vindt u theoretische kennis en visuele ondersteuning betreffende Political Frame

POLITICAL FRAME
Bij het woord politiek komt er bij iedereen wel een bepaald beeld naar boven, hetzij negatief of positief. Vanuit het Political Frame gezien is politiek simpelweg het besluitvormingsproces en het verdelen van schaarse middelen in een context van gebrek en uiteenlopende belangen. De veronderstellingen van het Political Frame zijn hier ook op gebaseerd (Bolman & Deal, 2007: 186):
I. Organisaties zijn coalities.
II. Er zijn duurzame verschillen tussen de coalitieleden.
III. Belangrijke verschillen gaan vooral over de verdeling van de schaarse middelen.
IV. Schaarse middelen en duurzame verschillen stelt conflict centraal en macht als het belangrijkste bezit.
V. Doelen en beslissingen komen voort uit afdingen, onderhandelen en machtsspelletjes tussen de strijdende coalities.

Om het Political Frame te illustreren kun je als voorbeeld het ministerie van Buitenlandse Zaken nemen. We zullen de verschillende veronderstellingen van het frame toepassen op de situatie waarin dit ministerie zich bevindt.

Het ministerie van Buitenlandse zaken is betrokken bij een brede reeks van thema’s, die zich weer uitstrekken over brede terreinen van het politieke leven. Van mensenrechten, via Cultuur en Beeldvorming tot Internationale Ontwikkelingssamenwerking. Al die thema’s vormen aparte coalities, met eigen agenda’s, belangen en doelstellingen.
Iedere coalitie behartigt het liefst zijn eigen belangen. Het gevaar bestaat dat er binnen het ministerie subdoelen ontstaan bij elk van de coalities. De belangen van de afdeling Europa, die economische samenwerking wil bevorderen, botst bijvoorbeeld met die van Ontwikkelingssamenwerking voor eerlijke handel met ontwikkelingslanden.
Vooral de beslissingen over de verdeling van het budget van het ministerie is een conflictpunt. Hoeveel geld gaat naar welk thema? De coalities vinden allemaal dat hun thema de meeste prioriteit heeft, en zullen hier ook flink voor lobbyen. Hierbij bepalen macht en invloed hoeveel succes elk van de coalities heeft bij de onderhandelingen.
Het spelen met macht en invloed komt vaak voor in de afdeling voor Ontwikkelingssamenwerking. Aan welke gebieden en/of landen besteed het ministerie de meeste aandacht? Waar gaat hoeveel geld naar toe? Deze beslissingen worden sterk beïnvloed door de verschillende landen die het geld zeggen nodig te hebben. Vaak weten zij precies die dingen te zeggen waardoor zij een goede kans maken op een deel van het budget.

In een organisatie moet politiek op een handige manier gespeeld worden. Allereerst is het van belang dat er door de leiding een agenda vastgesteld wordt, waarin visie en strategie de belangrijkste aspecten zijn (p.205). Ten tweede is het noodzakelijk om een het politieke terrein vast te stellen. Stel vast wie politieke invloed heeft binnen en buiten de organisatie. Speel daarbij in op wat mogelijke tegenstanders zouden kunnen ondernemen (p.207).
Daarnaast is het vormen van netwerken en coalities dé manier om een invloed uit te kunnen oefenen. Wie kan zich verzetten en met wie kun je samenwerken? Ontwikkel met beide partijen contacten, zodat je later met hen kunt onderhandelen en/of samenwerken (p. 208-210).
Als laatste moet aandacht besteed worden aan het onderhandelingsproces. Hierbij moet een fundamentele keuze gemaakt worden tussen een win-win-situatie of win-verlies-situatie. Druk je, je eigen wil door, of ga je voor een gedeelde winst? Belangrijk hierbij is om te kijken of (1) nog vaker met de tegenpartij moet samenwerken, en (2) of er kansen zijn voor een win-win-situatie (p.212).

Deze aanwijzingen geven een goede kijk op de politieke kant van organisaties. Het zijn richtlijnen voor hoe het politieke proces zich in organisaties voltrekt, en hoe je dit kunt analyseren en beheersen. Politiek en conflict hoeven niet negatief te zijn, maar daagt de status-quo uit en creëert innovaties (p. 192).

Hier vindt u theoretische kennis betreffende het Integratie Frame

Integratie van de frames

Organisaties zijn dubbelzinnig, misleidend, complex en zorgen voor verrassingen. Het leven van een organisatie staat bol van gebeurtenissen die op verschillende manieren opgevat kunnen worden. De verschillende personen die in een organisatie werkzaam zijn interpreteren de dingen ook allemaal op een andere manier. Dit zorgt vaak voor conflict en strijd. Voor een manager is het van essentieel belang dat hij hier goed mee omgaat en hierbij kunnen de vier frames hem uitstekend van dienst zijn. Door steeds een nieuwe bril op te zetten, opent hij perspectieven en mogelijkheden die hij wellicht anders over het hoofd had gezien. Het vergroot zijn blik en hiermee kan hij op een betere manier met problemen omgaan en vaker tot een passende oplossing komen. Zoals uit de toepassing blijkt, zijn organisaties ook niet een omgeving waarbinnen maar een van de frames werkzaam is. In een organisatie spelen alle frames een rol, ze hebben alle vier invloed. In sommige organisaties is een van de frames soms wel duidelijker herkenbaar dan anderen, maar feit blijft dat ze altijd allemaal aanwezig zijn.
Eclectic

Eclectic is een organisatie die drie verschillende soorten diensten levert. Een Detachering/Consulting organisatie concentreert zich op de inzet van specialisten en interim managers op tijdelijke basis. De Executive Search / Werving en Selectie organisatie focust op het invullen van posities in een vast dienstverband. De Interim Management organisatie helpt haar klanten bestuurlijke IT vraagstukken op te lossen. Eclectic is een voorbeeld van een platte organisatie. In platte organisaties komen de verschillende frames duidelijk naar voren. In de organisatie van Eclectic zullen we die elementen van de verschillende frames naar voren halen en belichten.

Het Structural Frame gaat ervan uit dat een organisatie zijn structuur moet aanpassen op de omgeving, zodat organisatie, omgeving en structuur een perfecte match hebben. Daarom heeft Eclectic gekozen voor een platte organisatie. De structuur van een platte organisatie kenmerkt zich door weinig hiërarchie en weinig verticale coördinatie. Hierdoor kunnen er snelle beslissingen genomen worden waarmee goed ingespeeld kan worden op de snel veranderende omgeving van Eclectic.

In het Human Resource Frame, met betrekking tot een platte organisatie, is sprake van veel autonomie en eigen verantwoording. Binnen Eclectic komt dit duidelijk naar voren.
Eclectic verwacht van al haar medewerkers dat zij zelf de juiste beslissingen kunnen nemen en mede verantwoordelijk zijn voor het succes van de onderneming.
Ook is er sprake van korte communicatielijnen binnen een platte organisatie. …

Bij een platte organisatie, met betrekking tot het Political Frame, is sprake van weinig functiemacht en iedereen is dus in eerste instantie gelijkwaardig in zijn of haar conflict- en belangenbehartiging. Dit houdt in dat bij de verdeling van tijd, geld en energie van de organisatie heeft iedereen evenveel invloed en inspraakmogelijkheden. Omdat bij Eclectic veel persoonlijk contact met cliënten is, wil iedereen het beste voor zijn eigen cliënt wat een bron van conflict kan zijn bij deze verdeling van de schaarse bronnen.

In een platte organisatie gaan mensen op een meer informele manier met elkaar om. In verband met het Symbolic Frame is dan op te merken dat er veel verhalen en mythes verteld worden over bepaalde gebeurtenissen en/of acties die binnen de organisatie zijn voorgekomen. Dit versterkt de teambuilding wat ook binnen Eclectic duidelijk terug te vinden is. Door de informele sfeer en grote teambuilding voelen mensen zich meer opgenomen binnen de organisatie en zijn minder individualistisch aan het werk.

Zoals blijkt uit het voorbeeld van Eclectic, zijn alle vier de frames terug te vinden binnen deze platte organisatie. Onderling hangen ze ook sterk samen. De keus om voor een platte organisatie te kiezen (Structural Frame) heeft invloed op hoe men met elkaar omgaat (Symbolic Frame) en hoe men het werk uitvoert (Human Resource Frame). Andersom is het ook zo dat de snel veranderende omgeving van Eclectic en de noodzakelijkheid van veel autonomie ervoor heeft gezorgd dat men voor een platte organisatie heeft gekozen.

Toepassing
Hieronder staat een algemene handreiking die een beginnend houvast kan bieden voor managers.

Stap 1
Vaststellen / analyseren van de gewenste verandering of het probleem.

Stap 2
Bij welk frame sluit dit aan, waar ligt de basis?

Stap 3
Welke andere invloeden spelen er in het probleem / verandering?

Stap 4
Bij welke frames sluiten deze invloeden aan?

Stap 5
Oplossen van het probleem of doorvoeren van de verandering waarbij er vanuit alle mee spelende frames gekeken wordt.